Essay- I cry, I hug and I’m a warrior

Lerend leiderschap – waarom ‘twijfelen’ en daarbij de ruimte durven opzoeken, een kracht is in het bestuur van vandaag en morgen.

‘I cry, I hug and I am a warrior’ zo vatte Jacinda Ardern, de voormalige premier van Nieuw Zeeland afgelopen vrijdag tijdens een interview in Utrecht met Eva Jinek haar eigen leiderschapsstijl samen. Het inspireerde mij om het volgende essay te schreven.

Door Mildred Hofkes, initiatiefnemer Leadership Day 2025 en oprichter NieuwBestuur en Bureau Hofkes stakeholderdialoog en - management.

“Goed bestuur begint met durven bevragen. Want alleen wie vragen durft te stellen, blijft groeien en bloeien.”

We leven in een tijd waarin leiderschap onder hoge druk staat. Klimaatdoelen glippen door onze vingers. Maatschappelijke tegenstellingen verharden. Geopolitieke spanningen nemen toe. En het publieke vertrouwen in onze instituties daalt alarmerend. In die context zie ik een nieuwe vorm van leiderschap ontstaan. Eentje die zich niet verschuilt achter bravoure of populistische oneliners. Of achter slimme marketingtechnieken om ons zogenaamde ‘systeem 1’ aan te spreken. Dat is dat deel van ons brein waar onze primaire emoties zoals bang, boos, bedroefd of blij, zich bevinden en en waar feiten nauwelijks een rol spelen. Het ruimte maken om na te denken, kennis te vergaren, inzicht te krijgen door te voelen wat goed voor ons is, dat vindt allemaal plaats in systeem 2’ van ons brein. Daar vinden we ruimte voor twijfel, onderzoek en onze rol in het collectieve belang. Ik noem dat het: lerend leiderschap.

De moed om te twijfelen

Henri Bontenbal, de fractieleider van het CDA, is volgens Ipsos de meest gewaardeerde politicus van Nederland. Hij is óók een twijfelaar. Een denker. Een tobber. Iemand die zich afvraagt of zijn morele kompas nog klopt. Of hij het juiste doet, vanuit de juiste motivatie. Zijn schijnbare kwetsbaarheid en zelftwijfel is geen zwakte, maar juist een kracht. Zeker in deze tijd. Het is precies die houding die we in de bestuurskamers van vandaag en morgen keihard nodig hebben.

Daartegenover staat een leider als Dilan Yesilgöz. Schijnbaar zelfverzekerd, stellig, onwrikbaar. Ze haalt alle nuance weg en presenteert elke complexe kwestie als een simpele rekensom. Voor sommige kiezers misschien aantrekkelijk, maar bestuurlijk een doodlopende weg. Er is niets zo gevaarlijk als leiders die denken ‘het-zeker-te-weten’ in een onzekere wereld.

Welk leiderschap verdient Nederland ?

Ik stelde deze week op LinkedIn de vraag: welk leiderschap verdient Nederland? Is het het waardengedreven leiderschap van Bontenbal? Of het technocratische, waardenvrije model dat we nu zo vaak zien, waarin complexe vraagstukken worden teruggebracht tot spreadsheets, instroomcijfers en winstpercentages? Het is reuze interessant om deze post nog eens op te zoeken en de vele inhoudelijke reacties te lezen als antwoord op mijn vraag.

Wanneer de bonus belangrijker wordt dan het klimaat

Niet alleen in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven lijkt het waardengedreven bestuursmodel en het menselijke kompas zoek. Kijk naar hoe ESG-doelen (Environmental, Social & Governance) worden gehanteerd binnen het bedrijfsleven. Bestuurders worden nu beloond voor makkelijk haalbare klimaatdoelen, die voorbij gaan aan de kern van het probleem.. De ‘Duty to Report’ zegt niets over ‘De Duty to Act’. De lat ligt zo laag, dat een minimum-inspanning al leidt tot tonnen aan bonus. Wat zegt dat over het huidige bestuurssysteem? Wordt er wel bestuurd vanuit de goede waardengedreven menselijke intenties?  Of vanuit het doel van maximale waardenvrije efficiëntie?

Ons bestuursmodel beloont systeem 1 en niet systeem 2, terwijl onze toekomst in handen ligt van systeem 2.

Het zegt mij dat ons huidige bestuursmodel niet ontworpen is om maatschappelijke waarden te borgen. Het beloont efficiëntie, winstmaximalisatie, controle. En stuurt aan op het aanspreken van ons als consumenten of als kiezers, vanuit ons ‘systeem 1’ brein.

Maar thema’s als een leefbare toekomst, psychologische veiligheid, biodiversiteit, geluk of toekomstig welzijn passen niet in het spreadsheet ‘efficiëntie bestuurlijke model’. Ze zijn complex, meervoudig, moreel geladen. Dat gaat over ons als burgers en onze rol binnen een democratische rechtsstaat. Dat gaat over ons ‘systeem 2’ brein, daar waar we onze volle menselijke intuïtie inzetten om te weten en te voelen wat goed voor ons is, mits we daarvoor de ruimte hebben.

Toenemend ongemak

En dus ontstaat er nu toenemende ongemak, omdat we geen ruimte voelen.. Omdat onze bestuursmodellen en ons kiesstelsel zijn ontworpen voor maximale efficiëntie, waarbij wij allen worden gereduceerd als consument en/of kiezer. Dat ongemak proberen we weg te rationaliseren met teksten als ‘de kiezer heeft gesproken’ of in het bedrijfsleven met governance-jargon, ESG-bonussen of ‘maatschappelijke jaarverslagen’.

Maar diep vanbinnen weten we als burgers (de rol die ons allemaal verbindt, of we nu bestuurder zijn of stagiaire) : we weten dat het nu niet klopt. We voelen het ; we besturen zonder de menselijke maat en negeren daarbij het ongemak dat het huidige bestuursmodel oproept, zoals toenemend gebrek aan welzijn en lusteloosheid onder de jonge generaties, daar waar juist de levenslust en toekomstenergie volop zou moeten stromen voor een gezonde maatschappij.

Goed bestuur op gympen

Bij NieuwBestuur werken we aan een nieuw bestuursmodel, waarbij de menselijke maat weer centraal staat en er voor iedereen een plek is. Ook voor de nieuwe generaties en de natuur. We noemen het model stakeholder governance op gympen. Geen marketing buzzword, maar een fundamentele herontwerp van het huidige bestuurssysteem. Een model waarin alle betrokkenen – van aandeelhouder tot jong talent, van natuurvertegenwoordiger tot buurtbewoner – een stem hebben. Niet omdat dat ‘aardig’ is (of nice-to-have) Maar omdat het nodig is (need-to-have). Omdat alleen onze ‘collectieve human intelligence’ ons verder gaat helpen in deze toenemende roerige tijden.

Goed bestuur op gympen staat voor nieuw leiderschap.

Dit nieuwe leiderschap vraagt vooral om lerend leiderschap, om beweeglijkheid, nieuwsgierigheid, durf. Niet de gesloten bestuurs elite van ‘oude jongens krentenbrood’ met oude verstarde netwerken, maar een open dialoog in stakeholdercirkels van invloed waarbij iedereen gelijke spreek-en luistertijd heeft. Letterlijk. Iedereen krijgt dezelfde spreektijd. Iedereen luistert in gelijke mate naar elkaar. De aandeelhouder luistert naar de (voogden van) de natuur. En de directeur luistert naar de jonge talenten. Alleen zo ontsluiten we de human intelligence die nodig is om dit decennium van transitie te overleven.

I cry, I hug and I am a warrior

Een voorbeeld van dit nieuwe leiderschap voor mij? Jacinda Ardern. Tijdens een recent interview met Eva Jinek in Utrecht waar ik bij was, vatte ze het nieuwe leiderschap zelf prachtig samen: “I cry, I hug and I am a warrior.” Ardern laat zien dat empathie en kracht perfect samen kunnen gaan. Haar boek ‘A Different Kind of Power’ is een pleidooi voor leiders die hun onzekere kant niet verloochenen, maar juist inzetten als strategisch voordeel.

Ze heeft haar ‘thin skin’ leren omarmen. Niet als zwakte, maar als antenne. Het maakt haar een betere leider, zo heeft ze ervaren vanuit haar rol als premier van Nieuw-Zeeland. Ze hoort meer, voelt meer, begrijpt meer. En ze benoemt dat het haar verdriet doet dat vrouwen en mannen die deze onderzoekende kanten laten zien in hun leiderschap, zoveel misogynie over zich heen krijgen. Niet alleen in Nieuw-Zeeland, ook in Nederland.

Stop met het ontmenselijken van zoekende leiders die zelfreflectie tonen

Mijn oproep: stop met het ontmenselijken van leiders die juist nu hun kwetsbaarheid tonen, door openlijk lerend en onderzoeken te zijn en dat te willen voorleven aan ons allemaal. Want juist zij zijn de belangrijke peilers onder onze weerbare  toekomstbestendige democratie.

Neem burgemeester Femke Halsema. Rond de Maccabi-rellen stond ze in het oog van de storm. Ze verdedigde het optreden van de politie, maar liet ook zien wat de grenzen van bestuur zijn. Misschien had ze in het debat nog meer ruimte kunnen maken voor zelfreflectie. Maar ik zie in haar wel als een bestuurder die verantwoordelijkheid neemt, die blijft staan en blijft uitleggen. En die openlijk wil leren.

Wat me opvalt: zodra onderzoekende leiders zich kwetsbaar tonen, worden ze weggezet als zwak. Dat komt omdat we vanuit onze ‘systeem 1’ brein wellicht onzeker en bang worden van dergelijke leiders. Want we willen een directe oplossing. Maar als we eerlijk zijn en ruimte nemen om ons ‘systeem 2’ aan te zetten, om zelf ook te reflecteren, ons lerende vermogen aan te spreken, en ons aanpassen aan de huidige tijd, zien we het wellicht anders  – en juist dat is wat ons zelf, maar ook onze organisaties, steden en ons land veerkrachtig maakt.

De toekomst vraagt een ander soort leider, en die zit in ons allemaal.

De toekomst vraagt om leiders die kunnen zeggen: ik weet het even niet, help me denken, leren, reflecteren . Leiders die hun team, hun stakeholders en de samenleving durven te betrekken bij het vinden van oplossingen. Leiders die luisteren voordat ze besluiten.

Die leiders bestaan al. Kijk naar Bontenbal. Naar Ardern. Naar de jonge mensen die ik dagelijksnontmoet in onze YoungBoards. Ze brengen de waarden mee die we zo hard nodig hebben: rechtvaardigheid, duurzaamheid, empathie, visie en het vermogen tot zelfreflectie.

Maar we moeten hen ook de ruimte geven. Hen niet afbranden als ze twijfelen. Niet de maat nemen als ze zoeken. Want dat zoeken – dat lerende – is precies het leiderschap dat onze tijd heel hard nodig heeft.

Goed bestuur zit in ons allemaal. Het begint met de moed om te onderzoeken, te vragen en te luisteren. En met de durf om samen een nieuw model te bouwen. Dat is de essentie van Goed Bestuur op Gympen, met je voeten stevig op de grond en je hart verbonden met je intuïtie -

Doe mee met Leadership Day 2025 !! 🚀25 september 2025 - de Nieuwe Groene Afslag, Laren